จ่ายคอมมิชชันตามยอดขาย ทำไมทีมยิ่งขายยิ่งเก่ง แต่บริษัทยิ่งกำไรบาง

สมมติแอดมินคนหนึ่งได้คอมมิชชัน 3% จากยอดขายทุกออเดอร์ที่ปิดได้ เดือนหนึ่งเขาปิดยอดได้ 500,000 บาท ได้คอมมิชชัน 15,000 บาท ฟังดูยุติธรรมดี แต่พอเจ้าของธุรกิจไปดูตัวเลขกำไรจริง กลับพบว่าออเดอร์จำนวนมากในเดือนนั้นถูกลดราคาหรือแถมของเพิ่มเพื่อปิดยอดให้ไวขึ้น กำไรสุทธิของเดือนนั้นจึงบางกว่าเดือนก่อนที่ยอดขายน้อยกว่าด้วยซ้ำ

นี่ไม่ใช่ความผิดของแอดมิน เพราะระบบคอมมิชชันบอกเขาตรง ๆ ว่ายิ่งปิดยอดเยอะยิ่งได้เงินเยอะ ไม่มีใครบอกเขาว่าต้องรักษากำไรด้วย เขาจึงทำตามสิ่งที่ระบบให้รางวัล ซึ่งคือยอดขาย ไม่ใช่กำไร

ปัญหาของคอมมิชชันที่ผูกกับยอดขายอย่างเดียว

เมื่อคอมมิชชันผูกกับยอดขาย พฤติกรรมที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติคือการเร่งปิดยอดให้ไวที่สุด แม้ต้องแลกด้วยส่วนลดหรือของแถมที่กัดกินกำไรต่อออเดอร์ เพราะในสายตาแอดมิน ยอด 100,000 บาทที่ลดราคาไป กับยอด 100,000 บาทที่ไม่ได้ลด ให้คอมมิชชันเท่ากันเป๊ะ

ปัญหานี้ยิ่งชัดในช่วงปลายเดือนที่ทีมพยายามทำยอดให้ถึงเป้า เพราะแรงจูงใจจะเอนไปทาง ‘ปิดให้ได้’ มากกว่า ‘ปิดให้คุ้ม’ ซึ่งถ้าปล่อยไว้นาน บริษัทจะเห็นยอดขายโตขึ้นทุกเดือน แต่กำไรสุทธิกลับทรงตัวหรือลดลง

แนวทางผูกคอมมิชชันกับ net margin แทน

• แบ่งคอมมิชชันเป็นสองส่วน ส่วนแรกอิงยอดขายในอัตราต่ำเพื่อไม่ให้แอดมินขาดรายได้พื้นฐาน ส่วนที่สองอิงกำไรสุทธิของออเดอร์ในอัตราที่สูงกว่า
• กำไรสุทธิของออเดอร์ในที่นี้ควรคำนวณหลังหักต้นทุนสินค้า ส่วนลด ของแถม และค่าธรรมเนียมที่เกี่ยวข้อง ไม่ใช่แค่ยอดขายตั้งต้น
• กำหนดเพดานส่วนลดหรือของแถมที่แอดมินอนุมัติเองได้ ถ้าต้องการให้มากกว่านั้นให้ผ่านการอนุมัติจากหัวหน้าทีม เพื่อไม่ให้แอดมินลดราคาแบบไม่มีขอบเขตเพื่อปิดยอดเร็ว

ตัวอย่างเปรียบเทียบสองโครงสร้างคอมมิชชัน

ลงลึกระดับออเดอร์เดียว (ตัวอย่างสมมติ) เพื่อดูว่าแรงจูงใจเปลี่ยนตรงไหน

สมมติสินค้าตัวหนึ่งขายราคาปกติ 3,000 บาท ต้นทุนสินค้า 1,200 บาท ถ้าปิดยอดโดยไม่ลดราคาเลย กำไรขั้นต้นของออเดอร์นี้คือ 1,800 บาท แต่ถ้าแอดมินลดราคาให้ 500 บาทเพื่อปิดยอดให้ไวขึ้น กำไรขั้นต้นจะเหลือ 1,300 บาท ต่างกัน 500 บาทเต็ม ๆ

ภายใต้โครงสร้างคอมมิชชัน 3% ของยอดขาย ทั้งสองกรณีแอดมินจะได้คอมมิชชันต่างกันแค่เล็กน้อย คือ 90 บาทจากออเดอร์ที่ไม่ลด เทียบกับ 75 บาทจากออเดอร์ที่ลดราคา (3% ของ 2,500 บาท) ส่วนต่างแค่ 15 บาท ทั้งที่บริษัทเสียกำไรไป 500 บาท แอดมินแทบไม่รู้สึกถึงผลของการลดราคาเลย

แต่ภายใต้โครงสร้าง net margin (1% ยอดขาย + 8% กำไรสุทธิ) ออเดอร์ที่ไม่ลดราคาจะได้คอมมิชชัน 30+144 เท่ากับ 174 บาท ส่วนออเดอร์ที่ลดราคาจะได้ 25+104 เท่ากับ 129 บาท ส่วนต่างกระโดดไปที่ 45 บาท ซึ่งสัดส่วนใกล้เคียงกับสัดส่วนกำไรที่หายไปมากกว่าโครงสร้างแรกมาก นี่คือกลไกที่ทำให้แอดมินรู้สึกถึงผลของการลดราคาในกระเป๋าตัวเองทันที ไม่ต้องรอฟังสรุปกำไรปลายเดือนจากฝ่ายบัญชี

ความเสี่ยงใหม่ที่มาพร้อมโครงสร้างนี้ ถ้าออกแบบไม่รอบคอบ

ความเสี่ยงแรกคือแอดมินอาจเปลี่ยนจากเทกำไรมากเกินไป กลายเป็นหวงกำไรมากเกินไปแทน คือปฏิเสธการให้ส่วนลดทุกกรณีแม้บางครั้งลดเล็กน้อยแล้วยังคุ้มกว่าปล่อยให้ลูกค้าหายไปเลย จุดนี้ควรตรวจสอบด้วยการติดตามอัตราปิดการขายก่อนและหลังเปลี่ยนโครงสร้าง ถ้าอัตราปิดการขายลดลงชัดเจนหลังเปลี่ยน อาจต้องทบทวนว่าเพดานส่วนลดที่อนุมัติเองได้ตั้งไว้ต่ำเกินไปหรือไม่

ความเสี่ยงที่สองคือถ้าตัวเลขต้นทุนหรือกำไรของออเดอร์สามารถถูกปรับแก้โดยแอดมินเองได้ เช่น กรอกต้นทุนสินค้าเข้าระบบเอง ย่อมมีช่องให้บิดเบือนตัวเลขเพื่อดันคอมมิชชันตัวเองสูงขึ้น การคำนวณกำไรสุทธิที่ใช้จ่ายคอมมิชชันจึงต้องดึงจากตารางต้นทุนที่ฝ่ายบัญชีหรือฝ่ายจัดซื้อล็อกไว้ตายตัว ไม่ใช่ให้แอดมินกรอกหรือแก้ไขตัวเลขต้นทุนได้เอง

ทบทวนสัดส่วนที่ตั้งไว้ทุกไตรมาส ไม่ใช่ตั้งครั้งเดียวแล้วปล่อยผ่าน

สัดส่วน 1% ยอดขาย + 8% กำไรสุทธิ ที่ยกตัวอย่างไว้ ไม่ใช่สูตรตายตัวที่ใช้ได้กับทุกธุรกิจหรือใช้ได้ตลอดไป ควรนำข้อมูลคอมมิชชันรวมที่จ่ายจริงในแต่ละไตรมาส มาเทียบกับกำไรสุทธิรวมที่ทีมสร้างได้ ถ้าสัดส่วนคอมมิชชันต่อกำไรเริ่มเบี่ยงไปจากที่ตั้งใจไว้ตอนแรก เช่น จ่ายคอมมิชชันสูงขึ้นเรื่อย ๆ โดยกำไรสุทธิไม่ได้โตตาม ควรกลับมาปรับอัตราให้สอดคล้องกับเป้าหมายเดิมอีกครั้ง

สรุป

คอมมิชชันคือแรงจูงใจ และแรงจูงใจคือสิ่งที่กำหนดพฤติกรรมของทีมขายในระยะยาว ถ้าอยากให้ทีมรักษากำไรควบคู่กับยอดขาย โครงสร้างการจ่ายผลตอบแทนต้องส่งสัญญาณนั้นตั้งแต่ต้น ไม่ใช่หวังให้ทีมรักษากำไรเองโดยไม่มีอะไรจูงใจ

• คอมมิชชันผูกยอดขายอย่างเดียวจูงใจให้ลดราคาปิดยอดไว
• แบ่งคอมมิชชันเป็นส่วนยอดขายต่ำ + ส่วนกำไรสุทธิสูงกว่า
• ทดลองกับทีมย่อยก่อนขยายใช้เต็มรูปแบบทั้งบริษัท

คำถามที่พบบ่อย