ซีอีโอประเมินผลงานซีเอ็มโอยังไง เมื่อตัวชี้วัดที่แท้จริงคือยอดปิดในแชท ไม่ใช่ยอดคลิก
สรุปสั้น ๆ
ซีอีโอที่ประเมินซีเอ็มโอด้วยตัวเลข Engagement หรือจำนวนแคมเปญที่ทำ มักได้ภาพที่คลาดเคลื่อนจากความจริง กรอบประเมินที่แม่นยำกว่าต้องผูกกับยอดปิดการขายจริงในแชท ควบคู่กับคุณภาพของกระบวนการตัดสินใจ ไม่ใช่แค่ผลลัพธ์ปลายทาง
คุณสมเกียรติ ซีอีโอของบริษัท เมดิฟาร์ม เฮลท์แคร์ จำกัด ผู้จำหน่ายอุปกรณ์การแพทย์ในบ้าน ต้องประเมินผลงานประจำปีของคุณนภา ซีเอ็มโอที่เพิ่งทำงานครบหนึ่งปี รายงานที่คุณนภาส่งมาเต็มไปด้วยตัวเลขที่ดูดี Engagement โต 40% ยอดแชทเข้ามาเพิ่ม 3 เท่า แต่คุณสมเกียรติสังเกตว่ายอดขายรวมของบริษัทโตแค่ 8% ซึ่งต่ำกว่าที่คาดไว้มาก
ช่องว่างระหว่างตัวเลขที่ดูดีกับผลลัพธ์ทางธุรกิจจริง คือปัญหาคลาสสิกที่ซีอีโอหลายคนเจอเวลาประเมินฝ่ายการตลาด เพราะตัวชี้วัดที่ทีมการตลาดรายงานมักเป็นตัวชี้วัดระดับกระบวนการ ไม่ใช่ตัวชี้วัดระดับผลลัพธ์ทางธุรกิจที่แท้จริง
บทความนี้เสนอกรอบที่คุณสมเกียรติใช้ปรับปรุงวิธีประเมินในปีถัดมา ซึ่งเปลี่ยนจากการดูตัวเลขกิจกรรม มาเป็นการดูว่ากิจกรรมเหล่านั้นแปลงเป็นยอดปิดการขายจริงได้แค่ไหน
แยกตัวชี้วัดกิจกรรม ออกจากตัวชี้วัดผลลัพธ์ ให้ชัดตั้งแต่ต้นปี
ปัญหาของคุณนภาไม่ได้อยู่ที่เธอทำงานไม่หนัก เธอทำแคมเปญเยอะมาก แต่ปัญหาคือตัวชี้วัดที่ตกลงกันไว้ตอนต้นปีเป็นตัวชี้วัดกิจกรรมล้วน ๆ เช่น จำนวนแคมเปญ จำนวนแชทเข้ามา ซึ่งวัดได้ง่ายแต่ไม่ได้บอกว่าธุรกิจได้อะไรกลับมาจริง
การประเมินที่แม่นยำต้องแยกสองชั้นตั้งแต่ต้นปี ชั้นแรกคือตัวชี้วัดกิจกรรมที่บอกว่าทีมทำงานตามแผนหรือไม่ ชั้นที่สองคือตัวชี้วัดผลลัพธ์ที่ผูกกับมูลค่าลูกค้าเทียบกับต้นทุนที่ใช้ได้ลูกค้ามา ถ้าประเมินแค่ชั้นแรก ซีอีโอจะเห็นภาพที่บิดเบือนได้ง่ายมาก
กรอบประเมินสามระดับที่ใช้จริงในปีถัดมา
| ระดับ | ตัวชี้วัด | น้ำหนักในการประเมิน |
|---|---|---|
| ระดับกิจกรรม | จำนวนแคมเปญ ความสม่ำเสมอของการทำงานตามแผน | 20% |
| ระดับผลลัพธ์ทางการตลาด | อัตราแชทที่ปิดการขายจริง ไม่ใช่แค่แชทเข้ามา | 40% |
| ระดับผลลัพธ์ทางธุรกิจ | รายได้ที่ตามรอยกลับไปยังแคมเปญได้จริง เทียบกับต้นทุนที่ใช้ | 40% |
จะประเมินระดับผลลัพธ์ได้ ต้องมีระบบตามรอยที่แม่นพอก่อน
กรอบประเมินนี้ใช้ไม่ได้เลยถ้าบริษัทยังไม่มีระบบที่ตามรอยว่าแชทไหนปิดการขายจริง เมดิฟาร์มเคยเจอปัญหาแบบนี้มาก่อน จนตัดสินใจวางระบบส่งข้อมูลกลับแบบServer-to-Serverให้ครบทุกช่องทางก่อน ถึงจะเริ่มใช้กรอบประเมินสามระดับนี้ได้จริง
นี่คือเหตุผลที่ซีอีโอหลายคนต้องลงทุนปรับระบบวัดผลก่อนจะเปลี่ยนวิธีประเมินซีเอ็มโอ เพราะถ้าข้อมูลต้นทางยังไม่แม่น การประเมินที่ ‘ดูเป็นวิทยาศาสตร์’ ก็ยังเป็นแค่การเดาที่แต่งตัวให้ดูน่าเชื่อถือเท่านั้นเอง
อย่าประเมินแค่ผลลัพธ์ปลายทาง ต้องดูคุณภาพการตัดสินใจด้วย
ผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีในบางไตรมาสอาจเกิดจากโชคหรือปัจจัยภายนอก ไม่ใช่ฝีมือของซีเอ็มโอเสมอไป คุณสมเกียรติเรียนรู้ว่าต้องถามคำถามเพิ่มเติมเสมอ เช่น ถ้าตัวเลขดีขึ้น เพราะการตัดสินใจอะไรของทีม หรือถ้าตัวเลขแย่ลง ทีมรู้ตัวเร็วแค่ไหนและแก้ไขยังไง
การประเมินคุณภาพการตัดสินใจต้องดูจากบันทึกว่าซีเอ็มโอเคยปรับกลยุทธ์กลางทางเมื่อเห็นสัญญาณจากแดชบอร์ดข้อมูลจริง เทียบกับความรู้สึกหรือไม่ ซีเอ็มโอที่ดีควรกล้าเปลี่ยนแผนเมื่อข้อมูลบอกว่าต้องเปลี่ยน ไม่ใช่ยึดติดกับแผนเดิมจนสาย
กับดักที่ทำให้ซีอีโอประเมินผิดพลาดซ้ำ ๆ
- ให้น้ำหนักกับตัวเลขที่โตเร็วเป็นเปอร์เซ็นต์สูง โดยไม่ดูฐานตั้งต้นว่าเล็กแค่ไหน
- เปรียบเทียบซีเอ็มโอคนใหม่กับคนเก่าโดยไม่ปรับตามสภาพตลาดที่เปลี่ยนไป
- ไม่แยกผลงานที่มาจากทีมกับผลงานที่มาจากปัจจัยภายนอก เช่น ช่วงเทศกาลที่คนซื้อเยอะเป็นปกติอยู่แล้ว
- รอประเมินแค่ปีละครั้ง ทำให้แก้ไขปัญหาไม่ทันเมื่อทิศทางเริ่มเบี่ยง
สรุป
การประเมินซีเอ็มโอด้วยตัวเลขที่ดูดีบนสไลด์เป็นกับดักที่ซีอีโอหลายคนตกเข้าไปโดยไม่รู้ตัว เพราะตัวเลขกิจกรรมมักโตง่ายกว่าตัวเลขผลลัพธ์ทางธุรกิจเสมอ
กรอบประเมินที่ผูกกับยอดปิดการขายจริงในแชท ควบคู่กับคุณภาพการตัดสินใจ ช่วยให้ซีอีโอเห็นภาพที่ตรงกับความเป็นจริงมากขึ้น และเป็นธรรมกับซีเอ็มโอที่ทำงานหนักแต่เจอสถานการณ์ที่ควบคุมไม่ได้ด้วย
- แยกตัวชี้วัดกิจกรรมออกจากตัวชี้วัดผลลัพธ์ทางธุรกิจอย่างชัดเจน
- ต้องมีระบบตามรอยยอดขายที่แม่นก่อน ถึงจะประเมินระดับผลลัพธ์ได้จริง
- ดูคุณภาพการตัดสินใจกลางทาง ไม่ใช่แค่ตัวเลขผลลัพธ์ปลายทางอย่างเดียว
คำถามที่พบบ่อย
ควรประเมินซีเอ็มโอบ่อยแค่ไหนถึงจะเหมาะสม
ควรมีการทบทวนย่อยทุกไตรมาสควบคู่กับการประเมินใหญ่ปีละครั้ง การรอประเมินแค่ปีละครั้งทำให้แก้ไขทิศทางไม่ทันหากมีปัญหาเกิดขึ้นกลางปี
ถ้าซีเอ็มโอรับช่วงต่อจากคนก่อนที่ทิ้งระบบวัดผลที่แย่ไว้ ควรประเมินยังไงในปีแรก
ปีแรกควรให้น้ำหนักกับความสามารถในการวินิจฉัยและแก้ไขระบบมากกว่าตัวเลขผลลัพธ์ล้วน ๆ เพราะการวางรากฐานใหม่ต้องใช้เวลา และอาจทำให้ตัวเลขปีแรกไม่สวยเท่าที่คาด
ตัวชี้วัดระดับกิจกรรมไม่มีประโยชน์เลยหรือ
มีประโยชน์ในการตรวจสอบว่าทีมทำงานตามแผนหรือไม่ แต่ไม่ควรเป็นตัวชี้วัดหลักในการประเมินผลงาน ควรใช้เป็นข้อมูลประกอบมากกว่าเกณฑ์ตัดสิน
ถ้าซีอีโอไม่มีพื้นฐานด้านการตลาดเลย จะประเมินกรอบนี้ได้แม่นแค่ไหน
กรอบนี้ออกแบบมาให้ซีอีโอไม่ต้องเข้าใจศัพท์เทคนิคทางการตลาดก็ประเมินได้ เพราะทุกระดับผูกกับตัวเลขรายได้และต้นทุนที่ซีอีโอคุ้นเคยอยู่แล้ว
ควรให้ซีเอ็มโอมีส่วนร่วมในการตั้งเกณฑ์ประเมินตัวเองไหม
ควรอย่างยิ่ง การตั้งเกณฑ์ร่วมกันตั้งแต่ต้นปีช่วยลดข้อโต้แย้งตอนประเมินผล และทำให้ซีเอ็มโอเข้าใจชัดว่าอะไรคือสิ่งที่วัดผลงานเขาจริง ๆ ไม่ใช่มารู้ทีหลังตอนถูกประเมิน
ถ้ายอดขายรวมของบริษัทลดลงทั้งที่ตัวเลข Conversion ในแชทดีขึ้น ควรตีความยังไง
อาจแปลว่าปัญหาอยู่นอกเหนือขอบเขตงานการตลาด เช่น ปัญหาการผลิตหรือการส่งมอบสินค้า ควรแยกวิเคราะห์ให้ชัดก่อนสรุปว่าเป็นความรับผิดชอบของซีเอ็มโอ
บทความที่เกี่ยวข้อง
