องค์กรที่มี 5 แบรนด์ 5 LINE OA: จะรวมศูนย์ดูข้อมูลยังไงโดยไม่ทำให้แต่ละแบรนด์เสียความเป็นตัวเอง

กลุ่มธุรกิจความงามแห่งหนึ่งที่ผมเคยให้คำปรึกษา มีแบรนด์ย่อยในเครือ 5 แบรนด์ แต่ละแบรนด์เปิด LINE OA ของตัวเองและมีทีมแอดมินแยกกันโดยสิ้นเชิง ซึ่งเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้องในแง่การตลาด เพราะแต่ละแบรนด์มีกลุ่มลูกค้าและโทนการสื่อสารต่างกัน การยุบรวมเป็น LINE OA เดียวจะทำลายอัตลักษณ์ที่แต่ละแบรนด์สร้างมา

แต่ปัญหาเกิดขึ้นที่ระดับผู้บริหารกลุ่ม ซึ่งต้องการเห็นภาพรวมว่าทั้ง 5 แบรนด์ทำผลงานเป็นยังไงเทียบกัน แบรนด์ไหนใช้งบโฆษณาคุ้มที่สุด แบรนด์ไหนกำลังมีปัญหาอัตราปิดการขายตก แต่ข้อมูลกระจัดกระจายอยู่ใน 5 บัญชีที่ไม่มีใครรวมให้ดูพร้อมกันได้ง่าย ๆ ทุกไตรมาสต้องรอให้แต่ละแบรนด์ส่งสรุปมาเอง ซึ่งแต่ละแบรนด์ก็ทำรายงานคนละฟอร์แมตกันอีก

บทความนี้จะเล่าโครงสร้างที่ใช้แก้ปัญหานี้ โดยไม่บังคับให้แบรนด์ต้องเสียความเป็นตัวเองเพื่อแลกกับการรายงานที่รวมศูนย์

แยกชั้น ‘ดำเนินงาน’ ออกจากชั้น ‘รายงาน’

หัวใจของการแก้ปัญหานี้คือเข้าใจว่าความต้องการของทีมแบรนด์กับทีมผู้บริหารกลุ่มไม่เหมือนกัน ทีมแบรนด์ต้องการควบคุมการสนทนา โทนเสียง และจังหวะการตอบลูกค้าของตัวเองแบบเต็มที่ ส่วนผู้บริหารกลุ่มไม่ได้สนใจรายละเอียดบทสนทนาเลย เขาต้องการแค่ตัวเลขสรุปเทียบกันได้ระหว่างแบรนด์

ทางแก้คือไม่ยุบรวม LINE OA แต่สร้างชั้นข้อมูลกลางที่ดึงตัวเลขสรุป (ไม่ใช่บทสนทนา) จากทุกบัญชีมารวมไว้ที่เดียว แต่ละแบรนด์ยังคงดำเนินงานอิสระในระบบของตัวเอง ขณะที่ผู้บริหารเปิดแดชบอร์ดเดียวแล้วเห็นทุกแบรนด์เทียบกันได้ทันที แนวคิดนี้คล้ายกับการวางสิทธิ์เข้าถึงข้อมูลตามบทบาทของแต่ละแผนก เพียงแต่ในกรณีนี้หน่วยที่แยกกันคือแบรนด์ ไม่ใช่แผนก

ก่อนรวมข้อมูล ต้องมาตรฐานตัวชี้วัดให้ตรงกันก่อน

ปัญหาที่พบบ่อยกว่าที่คิดคือแต่ละแบรนด์นิยามตัวชี้วัดเดียวกันไม่เหมือนกัน แบรนด์หนึ่งนับ ‘อัตราปิดการขาย’ จากจำนวนคนทักทั้งหมด อีกแบรนด์นับจากเฉพาะคนที่แอดมินตอบแล้ว ตัวเลขที่ได้จึงเทียบกันไม่ได้เลยแม้จะเรียกชื่อเดียวกัน

ก่อนจะรวมข้อมูลจากหลาย LINE OA เข้าแดชบอร์ดกลาง ต้องมีการประชุมตกลงนิยามตัวชี้วัดร่วมกันทุกแบรนด์ก่อน เช่น วิธีคำนวณต้นทุนต่อลูกค้าที่ปิดได้ต้องใช้สูตรเดียวกันหมด ไม่งั้นแดชบอร์ดกลางจะกลายเป็นตัวเลขที่ผู้บริหารเชื่อถือไม่ได้ ทั้งที่หน้าตาดูรวมศูนย์แล้วก็ตาม ปัญหานี้คล้ายกับตอนที่หลายฝ่ายเข้าถึงข้อมูลชุดเดียวกันแต่ตีความไม่ตรงกัน เพียงแต่ในที่นี้คือหลายแบรนด์แทนหลายแผนก

ใครควรมีอำนาจตัดสินใจอะไรในโมเดลนี้

ข้อแนะนำเมื่อเริ่มทำจริงกับหลายแบรนด์พร้อมกัน

• อย่าเริ่มทำทั้ง 5 แบรนด์พร้อมกัน ให้เลือกแบรนด์ที่มีข้อมูลเป็นระบบดีที่สุดเป็นต้นแบบก่อน 1 แบรนด์ แล้วค่อยขยาย เพราะจะเจอปัญหาที่ไม่คาดคิดระหว่างทางแน่นอน
• ให้แต่ละแบรนด์เห็นประโยชน์ของตัวเองด้วย ไม่ใช่แค่ทำเพื่อผู้บริหารกลุ่ม เช่น แดชบอร์ดกลางควรมีมุมมองที่แบรนด์ใช้เทียบผลงานตัวเองย้อนหลังได้ ไม่ใช่มีประโยชน์แค่กับคนข้างบน
• กำหนดความถี่การอัปเดตข้อมูลให้ตรงกันทุกแบรนด์ ถ้าแบรนด์หนึ่งอัปเดตรายวันแต่อีกแบรนด์อัปเดตรายสัปดาห์ การเทียบผลงานระหว่างแบรนด์จะไม่แฟร์และทำให้เกิดความเข้าใจผิด

สรุป

การมีหลาย LINE OA สำหรับหลายแบรนด์ไม่ใช่ความผิดพลาดขององค์กร แต่เป็นการตัดสินใจที่ถูกต้องในแง่รักษาอัตลักษณ์แบรนด์ ปัญหาที่แท้จริงอยู่ที่การไม่มีชั้นข้อมูลกลางมารวมผลลัพธ์ให้ผู้บริหารเห็นภาพรวมได้ ไม่ใช่ตัวจำนวนบัญชีที่มากเกินไป

ทางออกที่ยั่งยืนคือแยกชั้นการดำเนินงานให้แต่ละแบรนด์คุมเองอย่างอิสระ แล้วรวมศูนย์เฉพาะชั้นการรายงานที่มีมาตรฐานตัวชี้วัดตรงกัน วิธีนี้ทำให้ทั้งแบรนด์และผู้บริหารกลุ่มได้สิ่งที่ต้องการ โดยไม่ต้องแลกอย่างใดอย่างหนึ่งทิ้งไป

• แยกชั้นการดำเนินงาน (แต่ละแบรนด์คุมเอง) ออกจากชั้นการรายงาน (รวมศูนย์)
• ตกลงนิยามตัวชี้วัดร่วมกันทุกแบรนด์ก่อนรวมข้อมูล ไม่งั้นตัวเลขเทียบกันไม่ได้
• เริ่มจากแบรนด์ต้นแบบ 1 แบรนด์ก่อนขยายทั้งกลุ่ม อย่าทำทุกแบรนด์พร้อมกัน

คำถามที่พบบ่อย